«Мы строим самую дорогую частную компанию Узбекистана» — глава Humans Владимир Добрынин о негативе, конкуренции, проблемах и возможностях
Основатель и руководитель Humans Владимир Добрынин рассказал Spot, как компания бесплатно раздавала по 20 тыс. сим-карт в день, что ценит в сотрудниках и как планирует построить самую дорогую частную компанию в стране.
С момента запуска вашего проекта прошло больше шести месяцев. Есть результаты?
Мы запустили первую версию мобильного приложения 16 июня 2020 года. С тех пор так и работаем в качестве приложения, в котором есть четыре направления, можно сказать, бизнеса; четыре вида принципиально разных услуг — сотовый оператор, банк, онлайн-платформа по предоставлению товаров и услуг, а также бонусная программа (кэшбэк-сервис).
Сейчас более 700 тыс. активных пользователей, но думаю, что вас и ваших читателей больше интересует количество активных абонентов сотовой связи — их более 400 тыс.
Совпали ли ваши прогнозы с реальностью?
Скорее нет, чем да. Это связано с тем, что изначально у нас был другой план запуска — во-первых, мы хотели стартовать раньше, во-вторых, планировали запустить услуги одновременно, а не поэтапно.
К сожалению, был непростой год, не все получалось тогда, когда хотелось, и наши прогнозы не совпали.
Но люди в итоге получили единый продукт с широким спектром качественных услуг, а наша клиентская база расширилась.
У вас несколько раз слетали сроки, почему так получилось?
Как я говорил, Humans — мобильное приложение, в котором есть несколько видов бизнеса. Представьте себе запуск полноценного сотового оператора с инновационными системами и трафиком — для этого требуется обычно год, а нам нужно было за полгода стартовать сразу четыре вида бизнеса.
Это, конечно, был для нас вызов. Мы понимали, с какими сложностями столкнемся, но не все можно было предугадать.
Более того, следует понимать, в какой ситуации это происходило — все на «удаленке», границы закрыты, как для автотранспорта, так и для самолетов; у сотрудников, находящихся в разных городах, не было возможности увидеться, чтобы решить элементарные проблемы очно.
Например, в тот момент все наши технические специалисты, управляющие банковскими процессами и процессами мобильного оператора, находились не в Ташкенте. Нам пришлось запускаться дистанционно — соответственно сдвинулись сроки.
Скажу так — к этому нельзя было подготовиться, никто не понимал, как это будет происходить, так что сюрпризы ждали нас на каждом шагу.
Получается, негативные отзывы, которые вы получили осенью в свой адрес, связаны с этим? Почему в то время не было коммуникаций?
Да, для нас осень оказалась очень длинной и многоэтапной. В сентябре-октябре мы раздавали бесплатные сим-карты по 20 тыс. в день в 67 точках страны.
В то время не было коммуникаций, потому, что нам не нужен был маркетинг. Люди шли к нам большим потоком, и мы не могли обработать все поступающие заявки — в наш контактный центр за день поступало рекордное число обращений, до 25 тыс. в день.
Думаю, что сегодня у других сотовых операторов такой нагрузки на контактный центр нет. В тот период нам просто не хватало времени заниматься рекламой.
В ноябре мы объявили период коммерческого старта и начали миграцию клиентов с бесплатных тарифов на платные. Делали это не сразу, а постепенно — подготовили клиентов к тому, что услуги станут платными во избежание большой нагрузки на платежный шлюз провайдера.
По сути дела, весь ноябрь также был для нас тяжелым периодом — проходила миграция более 600 тыс. клиентов.
Мы активно работали с нашими клиентами для досконального разъяснения принципов сервиса (как платить, как подключить тариф и так далее).
Мы представили непривычный для Узбекистана сервис, который позволяет зайти в мобильное приложение, выбрать услугу, подключить и привязать карту, и, не выходя из дома, за две-три минуты сформировать себе продукт и начать им пользоваться.
Весь ноябрь и начало декабря мы работали с коммуникациями другого формата — они больше были обучающими. Уже следующим этапом стало увеличение рекламы на улице, повышение активности в социальных сетях.
Я считаю, что мы отлично справились с системными вопросами, выполнили поставленные перед аудиторией задачи обучения аудитории.
Как вы вообще работаете с негативом в компании? Для этого у вас есть специальный отдел?
Конечно, для этого у нас разработана целая система отслеживания комментариев по всем каналам. В ней также участвуют голосовой контактный центр и мультимедийная техподдержка.
Ко мне лично обращаются и в Facebook и Instagram, я сам контролирую процесс решения возникших вопросов или проблем клиентов — ведь это напрямую связано с нашим бизнесом и репутацией.
У нас есть четырехуровневая система поддержки заявок для работы с разными видами инцидентов, жалоб, недоработок.
Humans — крупная компания? Сколько человек у вас работает?
Рассуждая о том, крупная это компания или нет, можно судить по количеству сотрудников. К примеру, в контактном центре занято более 200 человек, в торговых точках — 400 и около 300 в таких подразделениях, как продукты, маркетинг, IT, финансовый и юридический департаменты.
На мой взгляд, в Узбекистане мало таких компаний именно в потребительском сегменте с таким количеством сотрудников. Но не вся команда находится на территории страны, у нас очень много локаций — в Минске, Варшаве, Петербурге и Сингапуре.
Какие кадры именно работают за пределами Узбекистана, это IT-специалисты?
Да, у нас нет IT-департамента в Узбекистане. Есть только техническая поддержка телекоммуникационного оборудования.
Департаменты распределены по разным локациям — например, финансисты сидят в трех городах, IT — в четырех.
Изначально структура выстроена так, чтобы искать сотрудников в тех локациях, в которых они есть. Например, мы открыли офис в Минске, потому что там большая кузница кадров IT-специалистов, а в Варшаве запустились из-за наличия европейских специалистов.
К слову о сотрудниках, как вы справляетесь с кадровым голодом?
Мы не испытываем кадрового голода в классическом понимании, что нам нужен человек в какой-то департамент, а в Узбекистане их нет или очень мало. Но нехватка специалистов, чей уровень профессионализма находится выше рыночного для решения амбициозных задач, очевидна.
Мы испытываем кадровый голод в правильных людях, в тех, кто обладает правильным взглядом на жизнь. Таких людей очень мало и тут неважно, о какой стране мы говорим.
Еще к нам достаточно тяжело попасть, ведь кандидат проходит четыре собеседования, в том числе лично со мной. Сотрудник, например IT-специалист, который умеет только программировать, или финансист, который способен только делать финансовые прогнозы, нам не подходят.
Для меня наша компания — это люди. Именно они представляют собой ценность компании. У нас при входе есть надпись: Humans to Humans («Люди для людей»), и это не просто так. Мы выбираем тех, кто хочет создавать ценность для других, и это, на самом деле, редкое качество.
Получается, для вас в первую очередь важны универсальные навыки?
Это не так. Мы действительно избирательно подходим к тому, кто у нас должен работать, и с точки зрения профессиональных данных, и так называемых soft skills.
У нас есть гениальные опытные ребята-профессионалы, но мы смотрим не только на их профессионализм, но и оцениваем их коммуникабельность.
Для нас обязательна та среда, которую мы создаем внутри. Она должна быть гармоничной и комфортной для общения, чтобы любили то место, где работают, а это, в свою очередь, формируется только людьми. Если атмосфера не предполагает работу с людьми, то невозможно говорить о создании ценностей.
Кстати, у вас работает или работали несколько людей, которые до этого руководили различными проектами и даже компаниями (например, Ильхом Омонов с опытом в Hi-Tech Bank и другие). Это как-то связано со слухами на рынке, что у вас очень высокие зарплаты?
Как я до этого сказал, вопрос не в зарплате, не в позиции человека, и не в том, чем он руководил или не руководил до этого — нам нужны уникальные специалисты с точки зрения их знаний, опыта и отношением к тому, чем они занимаются.
И то, что к нам приходят «известные люди» или «востребованные специалисты» выше среднего по рынку, говорит о требованиях к нашему бизнесу и задачах. Именно поэтому наши сотрудники обладают более высоким уровнем знаний и получают зарплату выше, чем те, кто работает в других местах.
Но все это не значит, что мы возьмем человека с низким уровнем знаний и будем платить ему больше, чем он получал в соседней компании.
Знаете, у компаний есть целые стратегии «перекупки специалистов», но мы этим не занимаемся. Все наоборот. У нас высокие требования, поэтому к нам приходят люди, способные выполнить их. И уже вследствие этого у них зарплаты выше, чем у других, да.
Раз уж мы говорим про людей, многим все еще непонятно, кто такой Владимир Добрынин — в интернете лишь мини-справки. Вы были в Yota, потом появились новости про Америку, теперь Узбекистан…
Это хорошо. Я рад, что моя личная жизнь не афишируется в Google и «Яндексе» (смеется).
Что бы вы ответили на вопрос «Кто такой Владимир Добрынин?»
Не знаю… Я предприниматель, человек, который хочет что-то сделать по-другому. Хочет что-то сделать хорошо. Я человек, который стремится создавать и получать от этого удовольствие.
Узбекистан — 13-я страна, в которой я запускаю бизнес. Каждый раз это что-то новое, что-то интересное — ты сталкиваешься с новой культурой, с новыми людьми, проблемами и вызовами.
2020 год был богат этим всем и для меня, наверное, в этом есть смысл существования — преодолевать проблемы, вызовы. Только так можно творить что-то новое, уникальное, запоминающееся. Именно это меня и вдохновляет.
Вы руководите крупной компанией. Расскажите про ваш график. Какой он?
Он напряженный. Я бы сказал, что раньше он был более напряженный, когда была возможность летать, физически разговаривать с людьми в разных городах и строить бизнес не дистанционно — приходилось много и часто перемещаться по миру.
Сейчас с этим стало легче. Я работаю по типичному графику с 10 утра до 8 вечера — в основном это встречи, звонки, конференции, переговоры с партнерами, много почты. Отвечаю на все вопросы, которые поступают у меня в мессенджерах. Вот мой типичный день.
Иногда бывает легче, а иногда сложнее. Изредка можно дать себе отдых и пойти посидеть вечером с кем-нибудь в ресторане. Временами приходится задерживаться допоздна, потому что скапливается много вопросов, которые не успел решить за день.
Есть выходные?
Я также, как и другие, нуждаюсь в отдыхе. В выходные в офисе почти никого нет, нет звонков, мы не проводим конференций, поэтому приходят только те, кому нужно и хочется поработать.
Если люди не отдохнут в субботу и воскресенье, то их рабочая неделя будет неполноценной.
Так что у меня график такой же, как и у всех. Более того, я не хочу никого дергать в выходные и поэтому даже письма не пишу — только в крайних или экстренных случаях, если что-то произошло.
Откуда берете силы, энергию? Где черпаете мотивацию?
Кино, спорт, путешествия, чтение.
Что читаете?
В основном читаю бизнес-литературу. Очень люблю Нассима Талеба. Считаю его одним из лучших современных философов. А если говорить вообще про философов, то стоит упомянуть Умберто Эко.
Вернемся к рынку и компании. Вы часто говорите о потенциале, но ведь есть и проблемы — коррупция, кадровый голод, низкая платежеспособность и другое. С какими проблемами вы сталкиваетесь и как их решаете?
Я думаю, что одной из проблем рынка в Узбекистане является низкая подготовленность к изменениям. То есть, очевидно, что надо измениться, необходимо пересмотреть подходы, структуру, запускать новые продукты.
Люди хотят новый уровень сервиса, а большинство обслуживающих компаний к этому практически не готовы. Они остались на шаг позади.
Если сравнить уровень технических решений в зарубежных странах с тем, который существует в Узбекистане, то можно определить и основную проблему. Почему компании не могут обеспечить должный уровень сервиса или интересные предложения? Потому что не готовы технологически.
Я вижу как и какие сейчас происходят изменения, но все равно для переоснащения потребуется время. Это первая проблема.
Вторая — неподготовленность специалистов к изменениям. Когда ты работаешь с новой технологией, то вырабатывается и новый способ мышления, а сейчас мысли людей построены на технологиях «вчерашнего дня».
В первую очередь должно трансформироваться сознание людей — только тогда они изменят технологическую базу. Это та самая дилемма курицы и яйца.
Я, кстати, не уверен, что это возможно сделать без привлечения сторонних экспертов.
Как показывает практика, если нужны перемены и необходим именно скачок в технологиях и в сознании, то лучше всего делать это под контролем тех, кто умеет так мыслить.
Назовите своих конкурентов.
Это сотовые компании, банки, платежные системы, любые магазины, предоставляющие программу скидок. Они являются конкурентами в той степени, пока могут завоевать сердца наших клиентов и получить долю в их потребительском кошельке.
Но я всегда воспринимаю рынок с одной стороны как конкуренцию, и всегда буду сторонником действительно здоровой конкуренции, а с другой стороны, как взаимное партнерство.
Приведу пример — когда вы учитесь в школе все ваши друзья, с одной стороны, для вас партнеры, потому что вы вместе получаете знания, развиваетесь умственно и физически, а с другой стороны, они ваши соперники — вас постоянно оценивают на уроках, вы играете в футбол, баскетбол в разных командах. И так устроена жизнь — вы и партнеры, и соперники одновременно.
Я считаю, что мы все не должны разрушать рынок, делать то, что убивает бизнес друг друга. Непродуктивно развивать свой бизнес для того, чтобы убить чей-то другой. Хорошо, когда рынок открыт, много игроков предоставляют множество услуг.
Пусть потребитель решает, у кого какая услуга лучше. Для меня нездоровая конкуренция это как раз неправильное развитие рынка, а не бизнеса.
Сталкивались ли вы с недобросовестной конкуренцией? Например, боты в комментариях или в социальных сетях.
У нас есть «ярые ненавистники» в соцсетях. Можно легко отличить людей, пишущих искренне, будь хорошо или плохо, и тех, кто с подготовленными ответами просто для статистики набрасывают какие-либо картинки, либо комментарии для того, чтобы создать общий негативный фон.
Для меня подобные методы кажутся просто неэффективными. Люди сейчас так перегружены информацией, комментариями в соцсетях, этими интернет-войнами и так далее, что они все пропускают мимо своего сознания и скорее ищут подтверждения своей позиции, нежели считают, сколько было комментариев.
Компании просто тратят бессмысленно деньги. Невозможно создать негативный фон для хорошего продукта или позитивный для плохого продукта. Есть ведь и обратная сторона. Эти люди, стоящие за компаниями, пытаются с помощью позитивных комментариев нагнать себе положительный имидж.
Но вы не сможете изменить хороший продукт негативными комментариями или плохой хорошими, потому что люди голосуют сердцем и деньгами — никакими комментариями их невозможно переубедить. Вот и все.
Будут ли новые услуги в этом году? Какая у вас в итоге цель с Humans и что будет с компанией, скажем, через 5 лет?
Да, мы очень хотим запустить в скором времени переводы между Россией и Узбекистаном с нулевой комиссией. И даже будем давать за это кэшбэк.
Еще мы работаем над тем, чтобы изменить опыт получения кредитов в Узбекистане, а тарифы мобильного оператора дополнятся семейными предложениями.
Наша цель же — построить самую дорогую частную компанию в Узбекистане. Я бы очень хотел, чтобы через пять лет компания состояла из миллионов клиентов, занимала устойчивое место на рынке и продолжала успешно расти.